整理任正非思想:要树立服务意识、品牌意识、群体意识-1996

要树立服务意识、品牌意识、群体意识

——任正非在行政系统员工对话会上的讲话 1996年6月8日

问:健康指导中心,为什么叫这个名字?

问:公司现在推行基本法,制定了许多规章制度。怎么到执行的时候,就很难推动?

问:莫贝克对华为文化的继承是毫无疑问的,莫贝克对华为文化的继承,又要创造莫贝克的独特文化,如何理解这二者的关系?

问:我刚来两个月,华为的名气很大,来了以后我被分配到莫贝克,因为我是搞电源的。这样,经常在科技园和莫贝克之间跑动,感到二者之间文化差别很大。我觉得最重要的是怎么把我们的企业建设得更强大,使中华民族的文化走向世界。同时,把我们的产品推向世界,要像许多世界知名的公司一样,到世界的每个角落,都知道中国有个华为,中国有个莫贝克,我们要建世界级的企业。

问:莫贝克从去年年底开始接手电源的生产。莫贝克内部和华为的人都认为莫贝克没有自己的文化,实际上我们继承了华为文化,关键是要激活被压抑的文化,创造自己的企业文化,使莫贝克文化跟上华为文化发展的步伐。

问:由鞍钢宪法想到深层次的企业文化。对于华为文化,去年我们进行了一次讲座。我问自己对华为文化接受了多少、理解了多少?我觉得员工应该对华为文化有较深的了解。在人事部有人问我,公司有什么制度没有?实际上公司有制度,还有一些部门经理也来问这个问题。因此,我认为华为文化应是一个潜移默化的过程,可以利用一些时间进行宣传,例如每天从前线传来什么消息?公司发布了哪些重要文件?五分钟或者十分钟的时间,专门播发每天的重要新闻,这样对形成华为文化有好处。

问:现在国内讨论比较热门的一个话题就是企业的品牌,华为和莫贝克能有今天,应该在把品牌打到国际市场上多下功夫。老板曾提到把管理当商品推出去,我认为内地的企业不景气,不仅仅是一个机制问题,关键是企业文化。能否把我们华为的文化推到内地去,救活中国内地的企业。当然有机制和管理方面、资金方面的问题,但也有一个企业文化问题,内地许多企业就没有企业文化。

问:1、华为的企业文化搞了这么长时间,有多个方面的内容,但给人总的印象不深,没有几条醒目的观点。有些厂就有厂训,而华为文化缺乏总结,对什么是华为文化说不清,只缘身在华为中。我们的大楼没有一条醒目的厂训或者其他什么东西。2、在谈鞍钢文化的文中提出,文化要灌输,我不同意这个说法,文化在英文中是Culture,本身有种植的意思,因此,文化不能靠灌输,而应靠全过程,把种子种下去,让它发芽,今后市场的运行,靠灌输是不行的,怎样种植,靠我们的干部去实现,只有种植的文化才是真实的,靠灌输是不行的。

问:华为发展到今天,有三点很重要,一是有比较好的环境,二是对领导层有信心,三是具有远大的目标,这种目标能鼓舞人,使大家有信心。

任总:下面我一边说,你们也可以一边插话,也可以提问,这是一种讨论的方式。

第一个问题是服务意识问题。我经常说,宣传部有没有文化,人力资源部有没有文化,行政系统有没有文化,重要的是一个服务意识问题。人活在这个世界上,不是为了自己而生存,必须是为了为他人服务而生存,这是一种目标导向。大家说我们以市场为中心,要建立全面的服务意识。市场经济肯定以市场为中心,这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心,是目标。比如说洗煤炭,你把煤炭洗白了,你确实劳动态度很好,任劳任怨,不怕脏、不怕苦、不怕累,可是洗煤炭不具有任何价值和意义。我们只有明确了目标导向,为市场服务、才算是我们的服务目标明确。

同时,我们要抓成本管理,服务成本管理。不抓服务成本管理,我们就不可能有服务质量意识。只有抓成本控制,才能优化工作。这就是以利润为基础,企业管理的目的,就是追求利润的最大化。有了成本意识,就会去掉一系列形式主义、繁文缛节,不断地优化下去,管理就会国际接轨。

什么人能做好上面二条呢,就是要有强烈的敬业精神、有献身精神的人,公司要努力去发现这样的人。你不具备华为文化,又不努力去学习文化,就不会成为这样的人。有人说,我不懂华为文化,如果你学好共产党的党章,其实你已经超越了华为文化。

我认为在服务意识上应加强管理,加强考核,达不到标准的,要逐步将职务调下来。我承认,在你们这个系统我讲话少,市场部我讲话比较多。我们的大门从来都是开着的,但我们不动员不接受我们文化的人跟我们一起奋斗,我认为,这是一个很重要的问题,以上是第一个问题,服务意识问题。

第二是品牌意识问题。我们要在全中国、乃至全世界树立起自己的形象,是每一点、每一滴、每时、每刻、每个人、每件事都在塑造这个品牌。这个品牌不要理解成电源,也不要理解为C&C08,更深层次的东西,它是一种企业形象。只有把自己销售出去,才有可能销售产品。点点滴滴销售自己的形象,每个人自己的一点形象,都是在销售这个企业。

但是,高层次的文化感染中,是否每个高层员工都把文化传到基层去了呢?这就是我们各级干部的责任,各级干部自己没有理解,怎么可能去传播这个东西。有一句话,没有华为文化,不能融入华为文化,是不能做干部的,是要下去的。这没有什么含糊的,可以允许辞职,但不允许在自己的岗位上为所欲为,否则,我们的公司就不可能有发展,我们可能会出现非常大的膨胀,可能在这一、二年,市场会有急速上升,缺少干部,随随便便把一些没有文化的干部派出去,造成一块一块癌症,然后我们就要去割癌症,创造了癌症,又要去割癌症,就会浪费掉我们十年的奋斗时间,所以在干部问题上是不妥协的。对普通员工,我们不过分要求,但对干部,我们要严格要求,不能干的就坚决下去可以招聘,描述岗位目标,描述清楚了就招聘。

我说过一句话,做势一定要做实,我们高层领导在做势,基层员工是做实。我认为这个品牌意识就是我们的服务导向,我们的服务围绕什么抓,要围绕塑造华为来抓,点点滴滴塑造华为,否则,我们怎么可能产生一个长远、深刻的社会影响呢?一点一滴、一时一刻。

大家问,莫贝克和华为是什么关系?是一模一样的关系,应该是一点分别都没有的关系。莫贝克只是条件比华为更好了,还可以更好地去努力。华为公司创始时期和莫贝克公司的条件比,相差八千倍,没有可比性。我希望你们唱着两个歌,一个是国际歌,从来就没有什么救世主,也不靠神仙皇帝,一切靠自己。第二是多唱国歌,我们每个企业都是在生死存亡的最后时刻,必须努力,没有一个企业可以打盹,我们平安无事,我们是全世界最好的公司,就在这时刻,你已经是不好的公司,已经筑造了你的坟墓。我们一定要在维护集体利益上,对不愿达标的干部就劝退,李总你有没有这个信心?我就看行动,看不达标的干部有没有勇气下去能上能下,廉洁奉公等公司的一系列政策,都是品牌意识。

第三个问题是群体意识。华为公司将来的发展,越来越不是个人奋斗意识,不是牛顿、法拉第所能做到的,现代科学技术越来越复杂,变化的频率越来越快,面对的挑战是非常严峻的,只有群体奋斗,才可能有希望。把一个研究所切成几小块,然后各个小组承包,这根本就不是一种社会主义的行为,马克思创立社会主义理论时,就是提倡大群体奋斗。我们的理论被资本主义采纳,几千人、几万人同做一个软件……,而我们正采纳资本主义昨天不太好的东西。什么“宁为鸡头,不为凤尾”,什么“我要自己干,不与别人合作”等观点,都是落后的观点,科学技术越来越复杂,大家知道,没有几千人、几万人做一个软件,而且软件的领头人群体意识不明确的话,终究是要垮掉的。几十个人的软件公司有希望吗?没有希望。因此华为公司的发展要不断扩大队伍,不断让优秀的人进来,进入这个集体奋斗的平台,使这些人创造越来越多的成果。虽然我们今天还很小,有了一点点突破,如果我们想一想,这两年如果我不逼着大家拼命进人,造成这个环境,08机现在正好被淘汰。如果两年前,我们稍有停步,今天就是判处我们死刑的时候。科学技术只有不断地刷新、领先、扩大领域,我们方能不败,毕竟我们面对的是世界著名的公司,科学技术越来越复杂,越来越庞大,就越来越需要群体奋斗,我们服务系统有没有群体奋斗?要进行群体奋斗意识教育,如果没有群体奋斗意识,没有添砖加瓦的意识,就搞不好工作。

我们和纪平在去年谈过一次心,说你摸着胸口想一想,你今年干了些什么事?我问孙亚芳:“你也摸着胸口想一想,你今年干了些啥事?”我也要郑宝用想一想,你不就是飞来飞去,这里陪客人吃饭,那里做个势,跟一个工人相比,工人还上了几万个螺丝钉,贡献要大得多,想想凭什么你拿那么多钱?因为你在群体奋斗中起到一个牵引的作用。当每个人摸着胸口想一想,你对公司没有伟大贡献的时候,实际上伟大贡献已经造成了,这种平凡中蕴含着伟大,这伟大的一点推动,公司已巨大地前进了。

没有市场,就没有规模,没有规模就没有低成本,有低成本再有高质量,企业就不会灭亡。前几年出差,我每次都提两大箱资料,应该说有人可以证明,每次扛着两大箱资料,有时候来接的车,一辆车还接不下,我是亲自带资料、带纸箱,而我们有很多人很潇洒,跟我出国,几个人都带自己行李的一个小包,我带大箱子,装满礼品和资料,拖着箱子一次跑几个国家。这些年轻人很惭愧,他们缺少敬业精神,将来怎么做总裁。对市场部的人我讲过,谁拿小皮包出差就撤职,为什么不买一个象我的皮包那样的大包呢?里面多装几本说明书,到了会上,多发几本出去,多播种,没有这种文化,企业怎么能发展起来呢?是没有希望的,我认为很多人读《华为人报》,只注重表皮,不深刻,只是混一混,就想做个华为人,将来升个官,这样升了也会下来的,没有什么当副总裁的不可以下去,不是说所有的副总裁将来在这个位置上都坐得稳,是大浪淘沙,连我们都是要下台的,英雄人物是越来越多,越来越猛,而且和你们竞争的人越来越厉害,后来者肯定比前来者更厉害。

我们中央研究部今天开会,问新来的一些博士们,你们愿不愿意做官,你们上来,因为中央研究部有很多人愿意搞技术,不愿意做官,所以,中央研究部的干部总是提拔不起来。这样,分层结构、目标管理总是不能实现,机构太小,科研经费用不完,每次通报和批语都是因为钱用不完,这就是组织机构的问题。年轻人能不能上来,可以定个政策,来的博士、博士后们,有没有愿意搞管理的,可以马上就提,刘育梁提了对外合作处的处长,项目就整得很好,我认为这都是一种未来的新生竞争力量。有人说,我熬了好几年,就是没有华为文化,辛辛苦苦,他来了几个月就爬上去了。这是品牌意识,我们要在世界上占领市场,我们不是要任人唯贤。宏基电脑前两天在接受记者采访的时候,有一个说法,“传贤不传子”,宏基为什么能做到今天这一步,传贤不传子,他们的路线都是任用贤人,大量使用贤人,我们也是这个政策,我们有许多优秀员工,象杨会贤、陈康宁,他们都是华为公司优秀的员工,都是十佳员工,他们到华为是非常早的,不摆老资格,现在还在那里忍辱负重地干,我们为什么不能学一学呢?我们不拘一格选用人才,但没有华为文化的人一定要下去,学习、锻炼完了再说,有情绪、有牢骚的就可以辞职。我们要有群体奋斗的意识,不允许各人种自留地。我们原来有两个同志,老爱种自留地,他给我说:“老板,你有一天会看到我们自留地种得很好,就会重视我了”我说,我们不要自留地的菜,你的自留地种得很旺,我们谁也搞不清楚你这里是什么菜,菜园的围墙很高。

群体意识不仅适用于华为,也适用于我们将来的任何体系,凡是没有信心的干部,就撤下去。华为公司的行政系统和服务系统是不是效率很高,是不是精兵简政,我认为也是可以研究的。就是一定要有方法,一定要总结出工作内容、方法和程序,要提高效率。

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